亞馬遜制度如此無人性,到底是什麼締造了亞馬遜的巨大成功?

來源:

礪石商業評論(ID:libusiness)

作者:張軍智

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亞馬遜是美國繼蘋果之後第二家市值破萬億美元的上市公司,且發展後勁十足。

不過令人很好奇的是,亞馬遜作為一家極為成功的現代科技公司,其巨大成就背後並非美國科技行業流行的極具人文關懷的工作環境,而是看起來甚至有些毫無人性的管理制度和冷血文化。

這種冷血文化雖然備受爭議,但頗具力量。

電商巨頭亞馬遜是繼蘋果之後,美國第二家市值破萬億美元的上市公司,且發展後勁依舊十足。有投資專家認為,在雲計算和廣告等高利潤業務的推動下,未來 5 年,亞馬遜的市值甚至可能達到 2 萬億美元。

隨著股價長期快速上漲,亞馬遜創始人傑夫·貝索斯的財富在 2018 年也一度高達 1600 億美元,這幾乎相當於比爾蓋茨+馬雲+許家印的身價之和。

不過令人很難想像的是,亞馬遜作為一家現代科技公司,其成就背後並非互聯網行業流行的高福利工作環境,而是看起來毫無人性的管理制度和冷血文化。

01

超高的工作強度,殘酷的企業文化

在亞馬遜工作,員工首先面臨的就是超高的工作強度。一個員工如果每周工作低於 80 小時,就會成為同事中的異類和眾矢之的。

即使周末,員工也要回公司開會,深夜與節假日都要隨時候命,甚至是在復活節和感恩節這樣的重要節日,也經常需要參加冗長的電話會議。

亞馬遜鼓勵員工長時間的工作和加班,郵件經常過了午夜才發出,如果沒及時回復,將很快收到追問簡訊。

《紐約時報》曾報道過一位亞馬遜女性員工的工作狀態,由於長期加班,她的未婚夫不得已每天晚上十點鐘開車到亞馬遜樓下,然後一遍遍給她打電話,直到她同意回家為止。而當他們在佛州度假時,她每天還要在星巴克里忙工作。

相比辦公室的白領工作強度,亞馬遜倉庫的藍領工人,甚至沒有時間去上廁所。在英國,有員工向卧底的媒體調查員透露,因為每分鐘必須包裝兩件商品,而且工作任務量一直在增加,所以根本不敢喝水,因為沒有時間上廁所。

而更早幾年,在賓夕法尼亞州的一個亞馬遜倉庫里,工人們冒著 38 度的高溫苦幹,外面停著救護車,倒下了就拉走。

超高工作強度之外,是一種外界看起來冷血的企業文化,比如亞馬遜鼓勵員工打「小報告」。它有一套「實時反饋」工具,使員工可以向上司秘密批評或表揚他的同事。而這些反饋將出現在員工的績效評估之中,最終績效得分低的員工將被裁掉。

亞馬遜還鼓勵「保持異見和表明立場」,要求員工勇於攻擊同事的想法,提出無情的意見。這似乎令團隊很難出現一團和氣的情況,一旦工作出現瑕疵與紕漏,迎接每個人的將是無情的責罵。

亞馬遜一位營銷總監 Bo Olson 說:「走出會議室時,你會看到一個成年人捂著他的臉。」「幾乎每一個和我工作過的同事,我都看過他們坐在位置上哭過。」

有員工形容向貝索斯彙報工作時,猶如置身於一部格鬥電影中,「最後的結果是彙報工作的人回到自己的洞穴里,獨自舔傷口,一段時間都不願見光」。

對很多人而言,在亞馬遜,勤奮與努力遠遠不夠。正如亞馬遜的老闆貝索斯所言:「長時間工作、勤奮工作或者用腦子工作都可以,但在亞馬遜卻不能三選二。」

另外,與很多科技巨頭相比,亞馬遜的薪資,也只是行業平均水平,福利卻堪稱最差:沒有免費的午餐和大巴,咖啡出了名的難喝,上班停車費也需要自己交,新員工入職時發放的電腦包,離職時也要原封不動的交給公司。

超強的工作壓力、嚴苛的制度、冷血的文化、一般水準的薪水,這無論如何看起來也不像一家好公司。但亞馬遜並沒有因為招聘不到員工而崩盤,而是在非議中變得越來越強、越來越大——從 2014 年至今,亞馬遜股價翻了 5 倍多,員工數量僅 2016-2017 年就增加了 25 萬,期間貝索斯還登頂世界首富。

如果究其原因,這很大程度上可以歸結於貝索斯基於數據的管理,以及亞馬遜的價值觀念。

02

數據帶來效率

貝索斯被稱為是一位極致理性和冷靜的企業領導人,而他的理性很大程度是建立在一切可量化的數據之上。

據說貝索斯從小就不相信感覺,只相信算術,他會利用一切機會做些估值和算術,以顯示自己的聰明。一次旅行中,因為討厭祖母抽煙,貝索斯憑藉廣告中吸一口煙減少幾分鐘壽命的記憶,強行估算了吸煙對祖母壽命的危害——「每吸兩分鐘煙,你就少活九年!」雖然是很不靠譜的答案,但這結果讓他的祖母大哭了一頓。

貝索斯對數據的迷戀,也締造了今日亞馬遜的巨大成功——一切信息盡在數據掌控之中:對外,顧客的一切喜好都能得以發現和挖掘;對內,員工的表現也逃不過亞馬遜的眼睛。

例如,在辦公區,亞馬遜有一套基於大數據統計的嚴格考核系統,對員工的方方面面進行量化分析和反饋,以促使員工快馬加鞭苦幹。「公司正在員工身上運行著一個持續不斷的績效提升演算法」,在 Kindle 做營銷的前僱員艾米·邁克爾斯說。

在亞馬遜的倉庫中,工人們受到複雜的電子系統監控,手腕上戴著計步器,亞馬遜因此能準確跟蹤到員工分揀商品和包裝商品的速度。這套系統對員工的休息時間和工作量做出嚴格限制,如果沒有達成工作量和休息時間過長,員工就會收到警告。

用數據管理,顯得冰冷而無情,但很大程度上來說,數據能顯示工作場所的透明度和準確度,可以準確指出誰在真正做貢獻,誰沒有。在亞馬遜看來,數據可以帶來公平與效率,而這會讓真正努力積極的員工,得到更多回報和肯定。

而在數據考核之外,更重要的是,亞馬遜在用自己的企業價值觀引導員工,否則很難有人能像機器一樣地被對待。

03

亞馬遜的 14 條軍規

每一個新進入亞馬遜的員工,都要求認真學習公司的「領導力準則」,裡面的 14 條規章會被印在卡片上發給每個員工,並進行考核測試。不論這一過程被稱為「洗腦」還是「企業文化教育」,對每個員工來說,這些準則絕非聽聽而已,而是必須嚴格遵循的「天條」,並且要努力貫穿於工作之中。

亞馬遜的 14 條領導力準則包括:

1、Customer Obsession 顧客至上

努力成為「最以客戶為中心」的公司,從客戶方方面面入手,再反向推動工作。

2、Ownership 主人翁精神

作為主人翁,要從長遠考慮,不會為了短期業績而犧牲長期價值,絕不會說「那不是我的工作」。

3、Invent and Simplify 創新簡化

期望並要求自己的團隊進行創新和發明,並始終尋求使工作簡化的方法。

4、Are Right, A Lot 決策正確

要擁有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺,並尋求多樣的視角,並挑戰自己的觀念。

5、Learn and Be Curious 好奇求知

要對各種可能性充滿好奇並付於行動加以探索。

6、Hire and Develop the Best 選賢育能

要不斷提升招聘和晉陞員工的標準,尋找到優秀的人才,並幫他們創建職業發展機遇。

7、Insist on the Highest Standards 最高標準

要有近乎嚴苛的高標準——這些標準在很多人看來可能高得不可理喻。領導者不斷提高標準,激勵自己的團隊提供優質產品、服務和流程。

8、Think Big 遠見卓識

要大膽提出並闡明大局策略,從不同角度考慮問題,並廣泛尋找服務客戶的方式。

9、Bias for Action 崇尚行動

速度對業務影響至關重要。很多決策和行動都可以改變,因此不需要進行過於廣泛的推敲。提倡在深思熟慮前提下進行冒險。

10、Frugality 勤儉節約

力爭以更少的投入實現更大的產出。勤儉節約可以讓我們開動腦筋、自給自足並不斷創新。

11、Earn Trust 贏得信任

坦誠溝通,敢於自我批評,即便這樣做會令自己尷尬或難堪。

12、Dive Deep 刨根問底

深入各個環節,隨時掌控細節,經常進行審核

13、Have Backbone; Disagree and Commit 敢於諫言,服從大局

必須要能夠不卑不亢地質疑無法苟同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力盡。不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定,他們就會全身心地致力於實現目標。

14、Deliver Results 達成業績

關注業務的關鍵決定條件,確保工作質量並及時完成。即使遭受挫折,也從不氣餒。

這些準則,被貝索斯用來對抗侵蝕企業的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴謹,是他確保整個亞馬遜公司健康運行以及持續取得成功的重要法寶。

而如果我們真正理解了這些準則,也就理解了亞馬遜的企業文化——那些旁觀者看到的超高工作強度、殘酷的企業文化,不過是員工踐行這些價值觀準則的實際行動而已。

04

價值觀的力量

「與很多將宣言的哲學理念變成模糊的陳腔濫調的公司不同」,在亞馬遜,企業價值觀念是日常工作和用語的一部分,必須付諸行動。

有用戶曾因收到亞馬遜的情趣用品推介郵件,感覺隱私受到侵犯。貝索斯得知情況後,毫不遲疑地關掉了那個活動,雖然這項業務每年貢獻上億美元收入,但他堅持顧客至上。

在亞馬遜,客服人員擁有很高的許可權,比如一旦超過兩名客戶投訴同一產品的相同問題,客服有權立即下架該商品,不論銷售多麼火爆。客服還有許可權給客戶免費提供新產品或者用優惠券和其他形式對客戶進行賠償。

亞馬遜之所以這樣做,就是為了讓顧客的問題,第一時間得到解決,而不是等客服層層上報,影響客戶感受。

有員工跟上司提起某次會議開的好凌亂,低效且沒結果。上司馬上說:會議沒效率是因為 ownership(主人翁精神)不清晰。而現實中,很多公司會議之所以沒效率,正是此因。

亞馬遜文化中,廣受外界批評的一條是,要求員工勇於攻擊同事的想法,並提出無情的意見。普遍觀點認為,這會讓團隊處於不和諧之中,但貝索斯卻不這麼看。

他認為,和諧會扼殺誠實的批評,並鼓勵出於禮貌而對錯誤觀點做出讚美。相反,亞馬遜人被要求「提出不同意見並且配合」(第 13 條 disagree and commit 敢於諫言服從大局——必須要能夠不卑不亢地質疑無法苟同的決策,不會為了保持一團和氣而屈就妥協,一旦做出決定,全身心地致力於實現目標)。

「我們總是希望得到正確的答案」,亞馬遜副總裁托尼說,「如果只是妥協而沒有爭論,無疑會更容易而且有社交凝聚力,但那樣可能會導致錯誤的結果」(第 4 條 Are Right, A Lot 決策正確——尋求多樣的視角,並挑戰自己的觀念)。

而對於公司讓員工感到壓力的高標準要求(第 7 條 Insist on the Highest Standards 最高標準——要有近乎嚴苛的高標準,即使在很多人看來可能高得不可理喻)。

貝索斯認為,高標準能讓公司實時滿足消費者不斷提升的期望,而且還有其他諸多好處。很多亞馬遜的員工在接受媒體採訪時說,他們之所以喜歡亞馬遜,恰恰是因為亞馬遜使他們超越了自己所認為的極限。

而亞馬遜的員工也因此很受行業追捧,Google 等公司都喜歡招聘前亞馬遜員工,因為這些人工作都非常努力。

還有員工認為,公司的文化(第 11 條 Earn Trust 贏得信任——坦誠溝通,敢於自我批評)讓自己產生突破極限的願望,因為很難接受自己工作中的不完美,因此努力要把自己打造成一個更優秀的員工,讓上司對自己刮目相看。

亞馬遜的薪資福利,在行業內確實並不高,但不為人所知的是,每一位員工只要工作兩年以上都有拿到期權的機會。於是能留下來的員工,大多是工作能力強,抗壓能力好,認同企業文化,自身也能獲得長期受益。

而對很多想做事的人來說,亞馬遜的扁平化管理,以及獨特的企業文化,都能讓其有機會做大事。比如 2013 年開始的由無人機送貨的項目,就是由一個名為丹尼爾·布赫穆勒的初級工程師和別人一起發明出來的。

05

結語

雖然亞馬遜的冷血文化備受爭議,但這種冷血文化頗具力量。在很多亞馬遜的員工看來,他們的同事都極為敏銳和負責,彼此之間相互信賴,而且沒有繁文縟節、辦公室政治,他們也真心擁護這家公司。

或許正如《紐約時報》的文章所言,亞馬遜也許很特別,但它並沒有人們口中的那麼怪異,它是科技界的創新先鋒:更靈活、更高效,但是卻更加嚴厲,也更加不寬容平庸。

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